商業(yè)世界，大部分時候都是枯燥的。

編者按：本文來自微信公眾號劉潤（ID：runliu-pub），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

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商業(yè)世界，大部分時候都是枯燥的。

但在創(chuàng)業(yè)這一塊，從不缺刺激的時刻。

用戶數(shù)從1到1億，微信用了433天, TikTok用了200多天, ChatGPT用了60天。

增長，增長，再增長。速度越來越快。

產(chǎn)品從北上廣深鋪到老家小鎮(zhèn)，顏色各異的共享單車，可以一天一城，覆蓋街頭巷尾。

擴張，擴張，再擴張。直到無處不在。

這，就是很多初創(chuàng)企業(yè)，成功突圍成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的方式：閃電式擴張。

這個概念，是美國企業(yè)家里德?霍夫曼提出的。

作為PayPal前執(zhí)行副總裁、Linkedin聯(lián)合創(chuàng)始人，同時也是Facebook和Airbnb的主要投資者，里德?霍夫曼對于創(chuàng)業(yè)，無疑有很多經(jīng)驗和心得。

而這些，都被他總結(jié)成了方法論，寫進了自己的那本《閃電式擴張》里。

誰都想得到閃電式擴張，但無論是“閃電式”的速度，還是“擴張”的實力，都注定是少數(shù)人才能獲得的。

一家初創(chuàng)公司，到底要怎么做，才能在巨大的不確定下，依然實現(xiàn)高速增長，達成閃電式擴張？

最近重讀這本書，讀到了九條給創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)則，每一條都非常反直覺。

商學(xué)院里不一定會教，大公司的案例里也很難看到，但卻一次又一次，為初創(chuàng)企業(yè)，在滿是不確定的環(huán)境中，贏得生存，取得勝利。

分享給你，希望對你也有啟發(fā)。

欣然接受混亂

你有見過，哪個招聘員工的要求一欄里，會填著：“管理的項目多混亂，都可以欣然接受”嗎？

太離譜了。

但是，如果你是一家想要閃電式擴張的初創(chuàng)企業(yè)負(fù)責(zé)人，這個譜，你可能真的要準(zhǔn)備離，而且是大離特離。為什么？

你的產(chǎn)品，放到市場上到底會不會被接受？

招人時，能不能招到滿足你精心規(guī)劃的需求的人才？

太多事，都是未知的。初創(chuàng)公司，沒有“譜”。

這意味著什么？

這意味著，作為初創(chuàng)公司的老板，你需要能欣然接受混亂，更高效地接受這種不確定性。

融不到資，能不能想辦法置換？能不能馬上找下個投資人？

招不到人，能不能培訓(xùn)人？能不能用AI替代部分工作量？

不斷沖撞，不斷調(diào)整。不斷犯錯，不斷推進。

能欣然接受混亂的人，也許才能最沒有內(nèi)耗地應(yīng)對風(fēng)險，用“離譜”換“靠譜”。

聘用“合時”的人，而不是“合適”的人

初創(chuàng)公司，諸多不易，預(yù)算都要往刀刃上用。

能招到什么樣的人，都很難說。

這時，如果收到兩封簡歷：

一封，是曾管理過10人公司的小劉。

一封，是曾管理過1000人團隊的大劉。

你是創(chuàng)始人的話，你選哪個？

這還用問嗎？當(dāng)然是大劉啊。這樣的人才能來我這個10幾個人的公司，簡直是我撞大運了啊。

等等。真的嗎？真的合適嗎？

管理1000人的人，和管理10人的人，能力模型可能截然不同。對環(huán)境、待遇等的要求，可能也截然不同。

你真正要發(fā)offer的，可能…恰恰是更“合時”的小劉。

至于看起來更“合適”的大劉，還是先摁住自己的手，等到公司真正發(fā)展到有1000人要管時，再給大劉打電話吧。

不過，那時陪公司一起成長，一步步走到那個階段的小劉，可能也成長為了大劉。

創(chuàng)業(yè)的路上，合時，永遠好過看似合適。

容忍“糟糕”的管理

作為初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，每天一進公司，就可能會看到一大堆糟心事兒。

其中，很多都是因為“糟糕”的管理。

如果這個經(jīng)理能更注意溝通方式，就不會讓核心業(yè)務(wù)的員工離職率這么高了。

如果那個主管能把獎懲機制定得更合理一些，就不會讓團隊士氣那么低了。

如果，如果，如果…每一個“如果”背后，都是一個焦慮的“待優(yōu)化事項”，可是時間精力資源就那么多，怎么辦？

一個可能的操作是，不干。忍住，不干。

創(chuàng)業(yè)維艱，你沒有足夠資源，去為所有問題找解決辦法。

你的全部資源，都要用來換增長，高速到幾乎不計代價的增長。

那些“歷史遺留問題”，可能“歷史”只有3個月團隊就全部被換了。

那些“未來發(fā)展問題”，可能“未來”不到一年公司就遠遠不是你想象中的樣子了。

在有些時候，面對有些糟糕，不去管，也可能是一種最好的管理策略。

推出讓你“尷尬”的產(chǎn)品

什么？自己都覺得尷尬的產(chǎn)品，還要打入市場嗎？

這太讓人尷尬了。難道是在鼓勵我去生產(chǎn)殘次品嗎？

當(dāng)然不是，只是在提醒你，時間就是生命。

產(chǎn)品變完美，需要時間。你的公司要存活，也需要時間。

時間就那么多，你必須做選擇。

一個雖然難受，但能活下來的方案是：

先推出一個不完美的產(chǎn)品，進入市場。

然后，最快接收到來自市場的反饋，了解到用戶的真實需求和偏好。

這些反饋，可能和你對“完美”的判斷并不一樣，甚至背道而馳。

但這恰恰意味著，因為夠快，你就有機會提前預(yù)判，提前調(diào)整，朝著更準(zhǔn)確的方向迭代了。

多少初創(chuàng)企業(yè)，就是這么狼狽又敏捷地生存了下來。

讓“火苗”燃燒

霍夫曼說過一句非常有名的話：

“創(chuàng)辦一家公司就像跳下懸崖，并在下落過程中組裝一架飛機?！?/p>

以創(chuàng)業(yè)的成功率來看，一旦開始，幾乎像是默認(rèn)必死。

然后，向死而生。

這個過程，非常刺激，誰來都逃不過一陣手忙腳亂。

因為創(chuàng)業(yè)的每一天，都會出現(xiàn)很多的問題要解決。

供應(yīng)鏈、營銷、管理、財務(wù)…要全部解決這些，需要資源。

恰巧，初創(chuàng)公司最不缺的，就是問題，最稀缺的，就是資源。

這就好像消防員闖進一個公寓，四面都散布著火苗，而你沒有時間把它們?nèi)繐錅纭?/p>

全撲滅？沒時間。不撲滅？也不行，有些問題可以放，但有些問題是真“火苗”，看著小小一簇，再一回頭，已經(jīng)火勢沖天。

那怎么辦？你可以給“火苗”排緊急度。

你能不能識別出，哪些火苗周圍易燃易爆物多，哪些火苗處在危險的風(fēng)口？

根據(jù)經(jīng)驗，對于大多數(shù)快速增長的初創(chuàng)企業(yè)，最需要首先撲滅的“火苗”常常是：

推廣、產(chǎn)品、收入模式、運營和競爭。

比如，推廣如果“著火”，后面的環(huán)節(jié)可能都會受波及，公司就極有可能“熄火”了。

同樣，收入模式如果出了問題沒先“滅火”，那它后面的運營也會因為缺少設(shè)備和人力投資，而無力擴大規(guī)模。

最后，當(dāng)前面都沒“著火”時，你才有更多余力，能在保證生存的同時，不斷發(fā)起競爭的沖鋒。

做“一次性”的工作

什么是一次性的工作？

那些無法規(guī)模擴張的，只花十分之一的時間趕完、用后即棄的工作。

比如犧牲安全性，但能跑通的代碼。

太難受了。越對自己有要求，對事情有責(zé)任感，這件事就越難受。

如果在一家普通公司，鼓勵或交付這樣的工作成果，無疑是一種“犯罪”。

但這，恰恰可能是初創(chuàng)公司所需要的。

硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格雷厄姆，就曾在他的一篇著名文章里，建議初創(chuàng)企業(yè)，做這樣的一次性工作。

為什么？看看愛彼迎。

作為一個租房網(wǎng)站，最初在愛彼迎上發(fā)布的房屋照片，都是用戶隨便拍的，良莠不齊，瀏覽體驗自然不理想。

怎么辦？一種看起來一勞永逸，很有效率的方式，是請攝影師拍。

但愛彼迎的創(chuàng)始人布萊恩·切斯基和喬·杰比亞，選擇的是：自己拍。

“借上相機，然后敲開所有房東的大門?！?/p>

效果可想而知，但起碼比原來好一些。

然后，公司擴張了，他們開始雇傭?qū)I(yè)的攝影師團隊。

再然后，公司再擴張，它們開始打造自動化的攝影系統(tǒng)。

自己拍，攝影師團隊，攝影系統(tǒng)。

每一個解決方案，都及時又有效地滿足了愛彼迎在不同發(fā)展階段的需求。

同時，每一次解決方案的升級，都不是迭代，而是替換。

這樣看起來，一個解決方案做了三個版本，是不是一種低效，一種浪費呢？

如果在創(chuàng)業(yè)的一開始，愛彼迎就選擇分配大量資源，直接去打造一個攝影系統(tǒng)呢？

那可能，都不一定能有后來的愛彼迎了。

忽略客戶

忽略客戶？是你說錯了嗎？還是我聽錯了？

“客戶是上帝” 這句話，難道不應(yīng)該是刻在商業(yè)世界的“圣經(jīng)”里的嗎？

那忽略客戶，又是什么意思？

別急，別急，還記得上面說的“火苗”嗎？

忽略客戶，確實是“火苗”，放任不管，簡直是不想活了。

但是，但是，如果你是初創(chuàng)企業(yè)呢？

當(dāng)你面臨的情況，是資源極其有限，而周圍還有更多、更大、更致命的火苗時呢？

PayPal在全力沖增長時，就曾每天都收到成千上萬封電子郵件。怎么辦？加人手去回復(fù)嗎？

恰恰相反。在總共40人的團隊里，PayPal只分配了2個人去做客戶支持。

剩下的38個呢？在那段時間里，用來熄滅更大的“火苗”：爭取風(fēng)險投資、應(yīng)對并購談判。

當(dāng)然，客戶支持的“火苗”，也不會永遠被放任不管。

當(dāng)那些更關(guān)乎生存的“火苗”被熄滅，PayPal馬上派出了大半個公司的員工，在30天內(nèi)聘用并培訓(xùn)了100名新客服員工。

而PayPal，也這樣倉促又果斷地，走過了一段閃電式擴張的路。

籌集超額的資金

企業(yè)家通常，不太會籌集超出需要的資金。

因為籌集過多資金，會稀釋他們在公司中的股份。

聽起來很合理。

但是，獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家丹尼爾·卡尼曼，卻曾嚴(yán)肅地指出：這是錯的。是規(guī)劃謬誤。

并且，這種錯誤很普遍。

人類一般會傾向于，針對最好情況做計劃。

但是，萬一，事情沒有往最好的情況發(fā)展呢？

天災(zāi)人禍、行業(yè)泡沫…當(dāng)意外來臨，如果你的資金不夠用，你的公司還能撐到下一輪資金籌集到位時嗎？

籌集“超額”的資本，本質(zhì)上就是省下了下次籌集的時間。

更多的時間，更多的資本，意味著更大的確定性。

萬一，真的出現(xiàn)不符合計劃的情況時，你來得及緩沖。

企業(yè)文化，是會變的

幾乎所有創(chuàng)始人、商業(yè)大師和學(xué)者，都不否認(rèn)企業(yè)文化很重要。

它很多時候決定著，你的團隊會留下誰，篩掉誰，做什么事，以什么方式做事。

然而，值得每個初創(chuàng)企業(yè)注意的是：企業(yè)文化，是會變的。

一方面，隨著時間的推移，企業(yè)文化，可能會有所演變。

在最開始，企業(yè)文化常來自于創(chuàng)始人本人。比如喬布斯之于蘋果、扎克伯格之于臉書。

但隨著團隊的壯大，企業(yè)文化可能會趨向于，對公司成功最重要的部門的氣質(zhì)。

比如，可能開始偏向銷售文化、產(chǎn)品文化、設(shè)計文化或工程文化…

同時，隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，企業(yè)文化還可能會受品牌建設(shè)的影響。

創(chuàng)始人、部門、品牌…都可能讓你的企業(yè)文化發(fā)生變化。

另一方面，企業(yè)文化，還可能會被稀釋。

尤其，當(dāng)一個初創(chuàng)公司在閃電式擴張時，越來越復(fù)雜的人員構(gòu)成，也會讓企業(yè)文化的保持變成一個巨大的挑戰(zhàn)。

了解了。但意識到企業(yè)文化會如何變化，有什么用？

一旦你意識到，它是會變的，不是一勞永逸的，你就會知道，如何讓它往你想要的方向變化了。

比如，愛彼迎的創(chuàng)始人切斯基，每周都會向所有愛彼迎員工發(fā)送電子郵件，用定期重復(fù)對抗企業(yè)文化的稀釋。

比如，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯，堅持在每次開會時，要求參會者閱讀書面?zhèn)渫?，用行動滲透企業(yè)文化。

最后的話

發(fā)現(xiàn)了嗎？

接受混亂的情況，糟糕的管理，尷尬的產(chǎn)品；

忽略憤怒的客戶、燃燒的火苗、合適的員工；

做一次性的事，籌超額的資金，控變化的企業(yè)文化。

九條規(guī)則，看似不符合直覺，其實卻用其它方面的犧牲，保住了商業(yè)競爭中，最重要的資源之一：時間。

初創(chuàng)企業(yè)想要突出重圍，獲得閃電式擴張，關(guān)鍵就在于速度。

在很多情況下，企業(yè)在面對不確定狀況時，都可以考慮逆著直覺，優(yōu)先考慮速度，而不是效率，才能獲得快速增長。

還記得霍夫曼說過的那句話嗎？

“創(chuàng)辦一家公司就像跳下懸崖，在下落過程中組裝一架飛機?！?/p>

祝你，有勇氣跳下懸崖，有智慧裝好飛機，有機會從0到1，再從1到100000000。

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